Er ditt prosjekt et nytt skandaleprosjekt?

Du har ikke lyst til å plutselig være den som blir pekt på som ansvarlig for et skandaleprosjekt, vil du vel?

Ok, dere ligger forhåpentligvis ikke an til å tape en milliard, men du er kanskje bekymret nok for millionene?

Prosjekteier bekymret for skandaleprosjekt
Vet du egentlig hvilket ansvar som ligger i den prosjektrollen du sa ja til?
 

Hvordan blir det et skandaleprosjekt? Helt enkelt:

  • Uklare roller.
  • Uklart ansvar.
  • Umoden prosjektorganisasjon

… nei, forresten, det er verre enn som så. De fleste prosjekter etableres i en definert hierarkisk organisasjon, hvor alle involverte har en rolle i linja. Så etablerer man prosjekter uten å samtidig avklare og definer en tydelig prosjektorganisasjon. Man fordeler fine titler, men uten å være klar på hvilket ansvar – og ikke minst – hvilken autoritet som følger den rollen. Da risikerer du at pengene strømmer ut, selv om de færreste opplever milliardsprekk.

Det øverste ansvaret ligger hos ledelsen. Hvorfor gjør vi prosjektet? Hva skal det bidra til på lang sikt? Hvordan skal vi sikre at prosjektet blir vellykket? Ikke i form av å levere innenfor opprinnelig budsjett og tidsplan – det er gammeldags og sannsynligvis umulig.

Hvordan kan vi unngå at det blir et skandaleprosjekt?

Vi må beholde styringen slik at det hele tiden er sammenheng mellom det vi putter inn i prosjektet – og det resultatet vi får ønsker å få ut av det.

For å få til det må øverste beslutningstaker velge en prosjekteier som skal sørge for nettopp dette – både mens prosjektet går, og etterpå: Når sluttresultatet tas i bruk er det prosjekteier som er ansvarlig for evaluering av suksess.

Dette funker greit det, hvis prosjekteier får nødvendig autoritet. I prosjektet , altså. Vedkommende hentes sannsynligvis fra basisorganisasjonen – for det er de som skal leve med løsningen, og det er i kraft av basisposisjonen man også skal sørge for videreføring av løsningen.  Men da må man få nok autoritet i denne nye rollen som prosjekteier. OG nok kunnskap til å vite hvilket ansvar man har akseptert.  Du har for hele prosjektets levetid sagt ja til å ha to hatter på hodet – både den opprinnelige linjerollen OG den midlertidige prosjektrollen.

Strengt tatt burde mange flere sagt nei til å være prosjekteier. Hvis de ante hva de sa ja til, så ville de stilt krav til vesentlig mer opplæring, og ikke minst: Enda tydeligere beslutningsautoritet.

Den som har stor makt må også ta stort ansvar.

Får du den beslutningsmyndigheten som følger med en prosjekteierhatt – ja, da må du også være klar over at du har ansvaret for at dette blir vellykket! Det er prosjektrollen din som har makten. Ikke du. Ikke linjerollen din. Prosjektrollen.

Hva kan du gjøre?

Ta tilbake autoriteten. Ikke la basisorganisasjonen ta ansvaret (eller få skylda)

Dette er en stor jobb, men noen spørsmål er avgjørende i denne prosessen:

  • Hvorfor gjør vi dette prosjektet?
  • Hvilke konkrete, målbare kjennetegn har vi på at det er levert  – som gjør at alle kan si seg enige i at ja, vi er ferdige.
  • Og ikke minst – hvilke konkrete suksessfaktorer ønsker vi å måle på sikt?
  • Hvem har ansvaret for sluttleveransen? Svaret på det spørsmålet er prosjektleder – ikke sjelden en spesialist som er engasjert utenfra, nettopp basert på erfaring.
  • Hvem har ansvaret for at dette sluttresultatet blir tatt i bruk, nyttiggjort, og dermed fører til at den ønskede hensikten blir oppnådd? Svaret på dette spørsmålet er prosjekteier.

Så det første dere må gjøre er å avklare hvem som besitter disse to rollene, og i hvilken grad de har nødvendig autoritet til å ta nødvendige beslutninger.

Sammen med toppledelsen må man deretter definere og beslutte nye, oppdaterte rammer for prosjektet. Dette ansvaret ligger helt på toppen.

Beslutningen kan i teorien lande på tre konklusjoner:

  • “Vi stopper prosjektet nå, det er ingen hensikt i å fortsette å kaste gode penger ned i et stort hull”
    •  Dette er en fryktelig vanskelig konklusjon å lande på. Skal hullet bare stå der, liksom?
  • “Vi trenger en runde til for å definere hva vi faktisk ønsker å oppnå, og re-scope hele prosjektet”
    • Ligger det løsninger i pipelinen som slett ikke er nødvendige? Trenger vi egentlig å male med gullmaling, selv vi tenkte at det blir fint?
  • “Vi kjører på som opprinnelig planlagt, det er for omfattende å endre nå.”
    • Hvis prosjektet allerede har sprukket, så er dette en farlig strategi – den tyder på at de viktigste beslutningstakerne har mistet oversikten, og det lover ikke godt for kontrollen i sluttfasen.

 

Blame game

Husk, dette handler om å ta en time-out for å hente inn kontrollen. Det er absolutt relevant å grave (sic) i historikken, men det er et annet møte. «Blame game» hjelper fryktelig lite, dere er nødt til å sette en fort i bakken.

Vi er her nå.

  • Hvordan kan vi styre i riktig retning herfra?
  • Hvordan skal vi sikre et solid nok rammeverk og tydelig nok beslutningsmakt (og kompetanse) til å ta fornuftige grep fremover.

Og bare for å si litt om skyld og ansvar

Det kan godt hende at du ikke har noen som helst skyld i at prosjektet sklir….. men kanskje det likevel er du som skal ta ansvaret for å gjøre ting riktig heretter?

Husk å spørre de som har hatt nærkontakt med prosjektet underveis, da. De har nok gjort seg noen tanker om hva som må til.

Så slipper du å mikke det til.