Prosjekteierskap

Hvilket ansvar har prosjekteier? Uklar rollebeskrivelse på dette nivået i organisasjonen fører til mange problemer. Prosjekteier er ansvarlig for at prosjektet blir en suksess. En av grunnene til at mange prosjekter mislykkes er derfor fordi man ikke har en dedikert prosjekteier fra start. 

Mange virksomheter  har ikke definert tydelig nok hvem som skal ha rollen prosjekteier. Eller – de har pekt ut en stakkar som slett ikke har fått påvirkningsmulighet i praksis. Klassisk ansvar uten myndighet.  I verste fall blir prosjektet et skandaleprosjekt.

Tradisjonelt har det jo vært ganske trygt å være prosjekteier

• Rollen har vært uklar. Ingen har stilt krav til deg ut over å være sjefen i styringsgruppa
• Du har kunnet legge ansvaret over på prosjektleder.
• Det har ikke spilt noen rolle hva som skjer etterpå

Men NÅ! Nå begynner de å snakke om at prosjekteier skal være gevinstjeger.

De snakker om ansvar for prosjektets suksess. Det er snakk om å hente ut effekten. Man skal sette organisasjonen i stand til å ta resultatet bruk. Gevinstrealisering er blitt akseptabelt også i offentlige prosjekter.

Ikke rart det kan være vanskelig å få noen til å ta på seg denne hatten.

Konsekvensen på lang sikt er jo prosjekteiere som ikke er tilstede. De rømmer inn i annet arbeid, noe det som regel er nok av. Prosjekteieren er utilgjengelige for prosjektleder. I verste fall skygger de unna beslutninger. Resultatet er frustrerte prosjektledere samt forsinkede og dyre prosjekter.

Finnes det noen prosjektmodell som kan løse dette? Selvfølgelig.  Du vil ikke finne noen prosjektmetodikk som ikke forankrer prosjektet til virksomhetens strategi. PRINCE2 og Prosjektveiviseren til DIFI har likevel den tydeligste rollebeskrivelsen for Project Owner / Gevinstansvarlig.

Men aller først: Vi snakker ikke lenger om vellykkede prosjekter i den gamle tankegangen. ”Bare du leverer til tid, budsjett og spesifikasjon, så er det bra.”

Er ikke nok det, vet du.  Det dere leverer må jo kunne brukes!

Og det er her PRINCE2 legger det viktigste fundamentet:

• Business Case.
• Prosjektets hensikt.
• Grunnen til at dere investerer tid og penger i en jobb.

Vi starter  med å få klarhet i hvorfor vi skal  gjøre dette prosjektet. Definere hvilken effekt / gevinst vi vil ha ut av det. Hvem kan definere dette? Det er ledelsens beslutning. Så finner man den personen i organisasjonen som skal eie løsningen. Dette er den ideelle prosjekteieren. Vedkommende må derfor få beslutningsmakt som står i forhold til ansvaret.

 Hva ligger i denne autoriteten? Det er tre viktige elementer her:

• Beslutningsmyndighet over nødvendige ressurser til prosjektet– bevilge penger til prosjektet, definere hvem som kan flyttes fra oppgaver og over i prosjektet
• Definisjonsmakt når det gjelder prioritet på variablene – hva er viktigst av tid, kvalitet og ressurser?
• Myndighet til å definere hvilke kontrollpunkter vi skal ha? Hva er viktigst å måle underveis, og når skal vi eventuelt sette ned foten?

Dere trenger ikke å implementere PRINCE2.

Dere trenger bare å ta med dere tydeligheten i rollebeskrivelsen.

 

Du har ikke lyst til å plutselig være den som blir pekt på som ansvarlig for et skandaleprosjekt, vil du vel?

Ok, dere ligger forhåpentligvis ikke an til å tape en milliard, men du er kanskje bekymret nok for millionene?

Vet du egentlig hvilket ansvar som ligger i den prosjektrollen du sa ja til?
 

Hvordan blir det et skandaleprosjekt? Helt enkelt:

• Uklare roller.
• Uklart ansvar.
• Umoden prosjektorganisasjon

… nei, forresten, det er verre enn som så. De fleste prosjekter etableres i en definert hierarkisk organisasjon, hvor alle involverte har en rolle i linja. Så etablerer man prosjekter uten å samtidig avklare og definer en tydelig prosjektorganisasjon. Man fordeler fine titler, men uten å være klar på hvilket ansvar – og ikke minst – hvilken autoritet som følger den rollen. Da risikerer du at pengene strømmer ut, selv om de færreste opplever milliardsprekk.

Det øverste ansvaret ligger hos ledelsen. Hvorfor gjør vi prosjektet? Hva skal det bidra til på lang sikt? Hvordan skal vi sikre at prosjektet blir vellykket? Ikke i form av å levere innenfor opprinnelig budsjett og tidsplan – det er gammeldags og sannsynligvis umulig.

Hvordan kan vi unngå at det blir et skandaleprosjekt?

Vi må beholde styringen slik at det hele tiden er sammenheng mellom det vi putter inn i prosjektet – og det resultatet vi får ønsker å få ut av det.

For å få til det må øverste beslutningstaker velge en prosjekteier som skal sørge for nettopp dette – både mens prosjektet går, og etterpå: Når sluttresultatet tas i bruk er det prosjekteier som er ansvarlig for evaluering av suksess.

Dette funker greit det, hvis prosjekteier får nødvendig autoritet. I prosjektet , altså. Vedkommende hentes sannsynligvis fra basisorganisasjonen – for det er de som skal leve med løsningen, og det er i kraft av basisposisjonen man også skal sørge for videreføring av løsningen.  Men da må man få nok autoritet i denne nye rollen som prosjekteier. OG nok kunnskap til å vite hvilket ansvar man har akseptert.  Du har for hele prosjektets levetid sagt ja til å ha to hatter på hodet – både den opprinnelige linjerollen OG den midlertidige prosjektrollen.

Strengt tatt burde mange flere sagt nei til å være prosjekteier. Hvis de ante hva de sa ja til, så ville de stilt krav til vesentlig mer opplæring, og ikke minst: Enda tydeligere beslutningsautoritet.

Den som har stor makt må også ta stort ansvar.

Får du den beslutningsmyndigheten som følger med en prosjekteierhatt – ja, da må du også være klar over at du har ansvaret for at dette blir vellykket! Det er prosjektrollen din som har makten. Ikke du. Ikke linjerollen din. Prosjektrollen.

Hva kan du gjøre?

Ta tilbake autoriteten. Ikke la basisorganisasjonen ta ansvaret (eller få skylda)

Dette er en stor jobb, men noen spørsmål er avgjørende i denne prosessen:

• Hvorfor gjør vi dette prosjektet?
• Hvilke konkrete, målbare kjennetegn har vi på at det er levert  – som gjør at alle kan si seg enige i at ja, vi er ferdige.
• Og ikke minst – hvilke konkrete suksessfaktorer ønsker vi å måle på sikt?
• Hvem har ansvaret for sluttleveransen? Svaret på det spørsmålet er prosjektleder – ikke sjelden en spesialist som er engasjert utenfra, nettopp basert på erfaring.
• Hvem har ansvaret for at dette sluttresultatet blir tatt i bruk, nyttiggjort, og dermed fører til at den ønskede hensikten blir oppnådd? Svaret på dette spørsmålet er prosjekteier.

Så det første dere må gjøre er å avklare hvem som besitter disse to rollene, og i hvilken grad de har nødvendig autoritet til å ta nødvendige beslutninger.

Sammen med toppledelsen må man deretter definere og beslutte nye, oppdaterte rammer for prosjektet. Dette ansvaret ligger helt på toppen.

Beslutningen kan i teorien lande på tre konklusjoner:

• “Vi stopper prosjektet nå, det er ingen hensikt i å fortsette å kaste gode penger ned i et stort hull”
  •  Dette er en fryktelig vanskelig konklusjon å lande på. Skal hullet bare stå der, liksom?
• “Vi trenger en runde til for å definere hva vi faktisk ønsker å oppnå, og re-scope hele prosjektet”
  • Ligger det løsninger i pipelinen som slett ikke er nødvendige? Trenger vi egentlig å male med gullmaling, selv vi tenkte at det blir fint?
• “Vi kjører på som opprinnelig planlagt, det er for omfattende å endre nå.”
  • Hvis prosjektet allerede har sprukket, så er dette en farlig strategi – den tyder på at de viktigste beslutningstakerne har mistet oversikten, og det lover ikke godt for kontrollen i sluttfasen.

 

Blame game

Husk, dette handler om å ta en time-out for å hente inn kontrollen. Det er absolutt relevant å grave (sic) i historikken, men det er et annet møte. «Blame game» hjelper fryktelig lite, dere er nødt til å sette en fort i bakken.

Vi er her nå.

• Hvordan kan vi styre i riktig retning herfra?
• Hvordan skal vi sikre et solid nok rammeverk og tydelig nok beslutningsmakt (og kompetanse) til å ta fornuftige grep fremover.

Og bare for å si litt om skyld og ansvar

Det kan godt hende at du ikke har noen som helst skyld i at prosjektet sklir….. men kanskje det likevel er du som skal ta ansvaret for å gjøre ting riktig heretter?

Husk å spørre de som har hatt nærkontakt med prosjektet underveis, da. De har nok gjort seg noen tanker om hva som må til.

Så slipper du å mikke det til.

Du vil ha folka dine opp et trinn på prosjektkompetanse. Men hvor begynner du, og hva må du gjøre for å sikre et godt resultat?

Hvordan få effekt av læring?

“Det jeg hører, glemmer jeg. Det jeg ser, husker jeg. Det jeg gjør, lærer jeg”

Det er mye sant i denne setningen. Alle som har vært på kurs vet hvor mye som blir glemt rett etterpå. Så hva kan du som bestiller av et kursopplegg gjøre for å få effekt? Du ønsker jo en effekt, ikke sant? At de som har deltatt på kurset har fått økt prosjektkompetanse?

Dette er faktisk et prosjekt i seg selv. Du gjennomfører vel ikke prosjekter bare fordi dere har for mye tid og penger tilgjengelig? Du sender heller ikke folk på kurs av samme grunn. Du må definere hensikten, og dere må bli enige om hva som vil beskrive en fremtidig tilstand hvor dere kan si at “Jepp, dette var et skikkelig bra opplæringsprogram”.

Jeg er veldig stolt av at mange av mine kunder har kunnet si akkurat det, og kriterier de trekker frem er:

• Prosjektene er gjennomført med mindre støy, kaos og bryderi i organisasjonen
• Prosjektledere, -eiere og -deltakere er tryggere i sin rolle, og bruker mindre tid på å famle seg frem i begynnelsen
• Prosjektene bruker mindre tid – både i antall timer, og i total kalendertid
• Sørg for at alle som skal delta i kursprogrammet har en konkret prosjektrolle samtidig som kurset går.

Når man har en reell situasjon til å bygge innholdet rundt oppnår man følgende fordeler:

1. Dere har et rammeverk – knagger – å henge teorien på, og det er mye lettere å danne seg et oversiktsbilde av hele prosjektet
2. Man har en praktisk situasjon til å kjøre syretest på om teorien virkelig er gjennomførbar. Det er for eksempel superenkelt å både lære bort temaet “Prosjektmål” og forstå det intellektuelt. Å faktisk lage gode prosjektmål, få aksept for dem, og levere på dem…… ja, det kan være en helt annen sak.
3. Tiden som går med til opplæringen er faktisk tid som ville blitt brukt i prosjektet – nølende, famlende i tåka……. Brukt i opplæringssammenheng får man full synergieffekt på tidsbruken – da gjør man arbeid PÅ kurset som man ellers måtte finne ut av på egenhånd.

• Sett folk i grupper som jobber med praktiseringen av teori, og la dem jobbe i samme eller tilsvarende prosjekter, slik at all teori og alt gruppearbeid oppleves realistisk.
• Spre undervisningen over tid, og sørg for å fasilitere gode praktiske aktiviteter i mellomtiden. De av mine kunder som har hatt best effekt, er de som har vært flinkest til å legge tilrette og tenke helhet ut over den konkrete undervisningen jeg tilbyr.
• Engasjer det nivået i virksomheten som vil få rollen som prosjekteier og styringsgruppe. De må vite hva dere jobber med, slik at de kan forplikte seg til gjennomføring i praksis. Dette er klin umulig hvis man tar for gitt at “Prosjekteier” allerede har prosjektkompetanse og innsikt i rollen, og i tillegg har et naturgitt talent og engasjement. Sannsynligvis sitter de i en linjefunksjon med knapp tid og liten formell prosjektbakgrunn. De må også få muligheten til opplæring.
• Og til slutt: Sørg for at folk får tid til å delta, da. Ikke la opplæringsprogrammet bli som et hvilket som helst ad-hoc prosjekt som skvises inn i et allerede fullt skjema.

Denne artikkelen finner du også på LinkedIn